文字紀錄 / 周盈君
為了培育軟體開發人才，由 UiGathering、趨勢教育基金會主辦，UiGathering 理事唐玄輝策劃的用戶體驗基礎課程，邀請台灣用戶體驗產業14 位資深專家共同授課。唐玄輝老師認為，用戶體驗社群是一個有趣的團體，大家很團結，剛開始在研究室執行系列課程的時候得到許多人幫助，這次也希望將更豐富的課程擴展到產業界。
「臺灣的產業要升級，一定需要用戶體驗和創新人才！」未來老師還會規畫中階、進階課程，希望輔助在職人士有轉職的能力。臺灣的學生其實有潛力，但是他們進入業界以後這些優勢都消失了，所以希望可以幫助業界有創新的可能性。
從國際趨勢來看，根據商業顧問公司KPCB做的Design in Tech Report 2017報告，近年來國際間很多好的設計公司被併購，因為他們的模式無法被複製，與其重新培育一個新的設計公司，不如直接併購一個好的設計公司到商業公司。而臺灣人重視人與人之間的感情，「如何從用戶體驗來創新」就成了業界的可以發揮的著力點。
設計思考
從十幾年前開始受到重視的設計思考開始談起，再提到服務設計，以及跟整個設計流程的關係。
唐老師強調，要創新必須通過三大考驗：人的需求、科技的適用性、商業的永續性，這三個元素的交叉點其實有很多的可能性。科技跟人的交集，是人機互動，科技跟商業的交集，是製造與生產，商業跟人的交集，則是組織行為。
大部分公司遇到的問題是：
一般公司會做製造方面的創新，可是它的組織本身不夠創新，對人和用戶體驗的了解不夠深。
許多新創公司即使產品超出一般業界水準，但是商業模式不明顯。
而台灣很多公司的問題是，有科技但沒有符合人的需求。
設計思考是一個包含了同理心、定義問題、產生想法、製作雛型、測試、實際執行的循環流程。
第一步是同理心（empathy），要做到擁有同理心，其實比想像還困難。唐老師先請學員們思考，「我們了不了解老人家在做什麼？」幫老人家挑手機的條件是什麼？字大？螢幕大？其實老人家挑手機的時候並不會在意這些條件。「進入他的心裡知道他要的是什麼，才能夠產出創新的可能性！」
定義問題時，要知道「我能幫他做什麼？」並不是每個問題都能透過設計來解決。老師請大家思考，「爺爺跟孫子的感情不好」這件事，真的能透過設計來解決嗎？其實不行，但是我們可以透過桌遊讓他們聯絡感情。所以，定義問題是要找到一個點讓設計是可以著力的點，來達到明確的目標。
而探索（explore） 則是要思考「知道我們要做什麼？」因為產業競爭高，不太可能花幾年的時間做完再上到市場，通常是要在短時間用低保真的prototype拿給使用者看，從中獲取修正的想法，因此成本不會太高。「小步快跑」是這個階段要保持的步調。
接著，進入商業化（commercialized），所以要測試真實的市場上到底有沒有價值，透過不同管道測試運作的可能性。
三個鑽石
英國的設計協會整理成功案例繪製成三個鑽石模式，代表各個階段的想法擴張與收斂，前兩個鑽石中，第一個是發現discover需求，的二是設計，三個鑽石是商業模式。整個歷程中，可以善用一些工具來達到目的。
第一個鑽石要做的是了解使用者。像是以empathy map找出使用者的痛點及期待。一開始要探索大量的需求，找到可以定義的題目。決定題目時，去思考「我如何可以幫助使用者做什麼事？」把句子改為「我們如何可以幫助…」「How might we…?」句型，比較能正確找到問題本體。問題本身是從調查而來的，使用者代表persona其實可以做非常深入，利用persona設定目標。
以公司的立場，可以按一開始老師介紹的創新三大考驗（人的需求、科技的適用性、商業的永續性）去思考。運用在個人身上，則可以思考「以現有的時間和興趣，能做什麼事情」。很多人在求職時會做portfolio，唐老師提醒，「一定要做喜歡的設計題目，才會做好！」要在資料中呈現出，自己怎麼用熱情去做一件自己喜歡的事情。能力在工作在過程中會慢慢出現，而公司其實是看portfolio中有沒有表現出你對於某一個領域有強烈的熱情。「做得好，跟做得有熱情，兩者的差異是看得出來的。」
接著，要轉化想法，以發展設計概念。例如，運用情境故事法，去描述一個設計案的人事物地各種狀況。以前，設計師可能只會描述外觀，但是這樣沒有辦法滿足市場需求，所以現在會思考：這個椅子會在什麼樣的場域出現？產生什麼樣的功能？跟人產會有什麼樣的互動？所以會產生出不同的椅子，像是懶骨頭、吧檯椅…再收斂為真實場域可以發生的設計案，那就是「落地」。
最後一個鑽石就是加入商業模式。唐老師解釋，「現在很多新創團隊前兩個鑽石做得很好，到了第三個就垮掉了，沒辦法賣錢。」如果有辦法穿透這三個鑽石，創新才有辦法成功，創新很困難，創業也很困難，這是這個時代需要去面對的。老師舉了康寧推出的高耐磨玻璃為例，要研發也要能被市場採用。而情境也有文化場域的限制，像是設計師菲利浦史塔克（Philippe Starck）就設定為送禮用的榨汁機，這在不同文化情境中所能發揮的作用就不一樣了。
設計思考的核心概念
第一個是以使用者為中心的設計方法，從觀察訪談獲得同理心、得到洞察。對於與自身不同的族群，要花許多時間建立同理心。美國曾經有一陣子出現許多綠色的玩具，過一陣子有變少了，過一陣子又出現很多。是跟什麼電影有關呢？
大人們會以為是綠巨人浩克，但答案是史瑞克。
設計思考是考慮有歷程的設計。曾經有一個美國的釣具公司希望設計公司協助解決「年輕人都不釣魚的問題」。如果只是去觀察會釣魚、不釣魚的小朋友，而得到「會釣魚的小朋友會去釣魚、不釣魚的不釣」這種洞見，那就可惜了！所以設計公司是從產品使用的歷程—買釣具、使用、替換、丟棄—來看。
從重視歷程、服務的角度去看同一個產品，就有產生創新的可能性。例如IKEA，消費者透過購買、組裝，得到新的體驗。
IDEO出了method card卡片，將方法分為四類：
學習：直接請人教。
看：觀察使用者的行為得到洞見。
問：善用「五個為什麼」提問方法。例如：為什麼有公車站牌有沙發椅？ → 因為等不到公車 → 為什麼等不到公車？ → 因為公車不準時。
最後將設計問題設定為「怎麼讓公車司機轉時到站？」
試：實際模擬試試看。例如：穿上模擬懷孕的衣服，扮演孕婦在場域中進出浴缸，以得到同理心，了解孕婦在行動時的辛苦。
第二個概念是跨域合作。一種是達文西式，什麼都會，例如James Dyson；一種是T型，縱向表示有某項專業，橫向是跟其他人合作的能力。跟其他人合作的能力有兩個重點：一是使用者為中心，當設計師和工程師吵架時，回歸到使用者，去想使用者說什麼。二是保持對其他領域的興趣，設計師了解資工，資工對設計有興趣，不能完全不了解。
為什麼要做跨領域合作？唐老師以爬山作比喻，「一個人可能比較容易登上台北近郊的四獸山，但是要爬上喜拉雅山，團隊合作能成功的可能性較高」當要挑戰挑戰非常高的創新時，困難點是如何讓跨領域團隊合作並達到效果。
第三是強調原型製作。規劃顧客歷程之後，打造原型，觀察使用者如何使用，再做改善。以Dyson吸塵器為例，James Dyson就做了5127個的原型。設計思考其實不特別，就是用跟以前不同的方法做事，在想到解決方方案前先進行研究，把需求當成假設進行驗證，從很多的好點子裡面挑選最適合的解決方案。
現在--服務設計時代的來臨
面對競爭，唐老師認為，不是台灣人不努力，而是別人走太快。而用戶體驗已到飽和點，發展趨勢已走向服務設計。產品設計的重點已不在產品上，而是用戶體驗。
舉例來說：APPLE的用戶體驗照顧到使用者，擴張重要關係人，像是國際金流功能，隔幾年後Android系統才達到類似的功能。老師接著以HTC、SAMSUNG、APPLE等品牌廣告解析品牌傳遞的使用者體驗和產品功能。
設計的創新，從核心科技、硬體、軟體、系統甚至到網路連線狀況，但其中很重要的點是，這些功能都要能達到在用戶體驗上達到新的變化。當用戶體驗有新的感受，使用者才會知道「這是新的東西」。
以時間的概念來設計用戶體驗是一個不錯的發想點。一個產品在不同的時間點跟使用者產生不同的連結，進而連結成一個服務的體系。例如：手機在早上的功能是鬧鐘，中午則用來看新聞。
此外，也可以從買產品時會經歷步驟來看（如下圖），受到廣告的連結或不同媒體被吸引、到底點購買、買了之後會與產品互動、因為某個產品再去買其他產品。
老師以APPLE為例來說明這個購買步驟循環，消費者從發表會及廣告接觸訊息，一般店裡體會不到產品的特點而到實體蘋果商店，用了某個機產品再用了雲端服務，繼續買其他產品。以服務設計的概念，讓使用者體驗到專業、高級的感覺。微軟也屬於這種「進入生態系就出不來」體驗循環。
買到產品以後買音樂，買、聽、組織、分享、儲存這個循環也是服務設計可以琢磨的點。以APPLE MUSIC 的服務為例，可以說明這個循環歷程中APPLE推出對應的服務有哪些。
要把用戶體驗提升到服務設計，將時間歷程這個點清楚考量進去，會進入利害關係人的概念，且獲利者和付錢的人可能不一樣，這也是可以特別的地方。以線上音樂串流服務SPOTIY為例，讓使用者按照情緒來選音樂，禮拜一上午和禮拜五下午的心情可能就不同。
除了以上的說明，老師最後也介紹了「回憶大富翁」這項設計專案的發展過程，作為實際案例說明。
現在有人在講CX，UX比較強調使用者跟產品的關係，CX則談從接受廣告購買的歷程。UX已經發展成熟，再往下走一定會往服務設計、CX去擴張。老師鼓勵業界可以朝這個方向勇敢創新。
