文字紀錄 / 王亦瑀
過去經歷
2000年畢業後，Steven隨即進入華碩電腦做光碟機，機械背景的他幾乎把這個領域該做的都做了，後來當時的人資長要他去做流程，Steven說過去的他一直做的都是T型人深入專業的那隻腳，而市場行銷、銷售業務的流程、皇家維修服務的流程、工廠維修流程，處理的是「橫向」的事情，於是這個時期的他轉為專注在利用方法論來管理、改善作業流程，成為推動精實六標準差的黑帶專家（Six Sigma Blak Belt）。然而，更大的轉變契機發生在2008年，當時IDEO創辦人Bill Moggridge來台辦了一場為期三天的工作坊，Bill Moggridge要求他們去觀察周遭的生活，頓時讓這個左腦思考的工科男，在多年分析統計、遵循方法的做事模式後，理解到原來有一種叫做「體驗」的東西，人生從此大轉彎，開始走入用戶體驗與設計的領域。
2010年，Steven和應用劇本實驗室的創辦人余德彰先生一起嘗試發展UXIP（User Experience Innovation Process），過去做的是改善產品開發的流程，而UXIP是試圖改造「創新」的流程，前後約三年的時間，他們從做使用者研究到辦工作坊，做了很多有趣的事情，雖然一開始的過程篳路藍縷，他們第一年做了當年Notebook的使用研究，產出的一些想法和提案，在第二年時，部分東西真的被做了出來，逐漸讓公司了解到設計研究的價值，進而可以拿到更好的合作計畫。
當被詢問到「外部設計團隊如何與內部企業有良好的溝通合作？」時，Steven認為公司內部有個扮演「支點」的人很重要，當時的Steven在華碩就是這個角色，幫助外部（設計師、設計諮詢引導者）和內部（客戶）進行溝通。他首先向公司內部的人提出需要的支援人力，並允諾會產出點子給這些提供人力的部門，而最後這些聚集起來的人力其實是扮演把這些思考與價值帶回各自部門的角色，透過各部門的人來說服公司內部的方式形成了更大的力量，所以如果少了「支點」這個角色，對內部的溝通會十分困難。而對外，Steven則是需要告訴設計師們現有問題、公司資源、方向等需求，有效地傳達內部支援運作的情形，一同思考如何提出有效的設計方案。
Steven在2011年時做了一些原型、情境，但他考慮到當時的老闆一定不會同意這些構想，或最後這些產出只會束之高閣，燒錄成DVD或成為一些冰冷的書面資料。Steven說當年的電影「全面啟動」給了他靈感（在人的夢境中植入想法），於是當時多做了一件事，他用珍珠板做了一些小配件，就像可以拆的小玩具，並在報告時把這些小玩具一個一個交給當時主管和CEO，在他們面前演一遍給他們看。這個概念在2011年並沒有繼續發展下去，但在2013年，CEO突然想起了這件事，開始請人找出當年的小玩具和資料，開始投入研究開發，希望可以做些東西在2014 CES上發佈，這就是我們熟知的Android和Windows雙系統的變形金剛筆電。Steven笑說他當年做的事其實是經過設計的，從怎麼把這些東西拿給對方，和他們有眼神的接觸，還表演給他們看，多想一點，就有可能在他人的腦袋裡多留下了一些印象。
2013年Steven離開台灣到北京聯想研究院工作，這兩年他參與了很多有趣的研究，他也表示在台灣沒有多少企業願意出錢做這些事。他做過車聯網的研究，做出了一個插在車上的OBD(On-board diagnostics)原型，這個OBD截取引擎的記錄後傳到手機，透過APP可以知道引擎幾點開關、時速、瞬時油耗、平均油耗、剎車品質，甚至你是一個怎麼樣的司機、搭配天氣數據告知今天適不適合洗車...等資訊。他也做過醫療設備，如手錶型的穿戴式血壓計，也研究過移動支付，當時各大支付平台在大陸已蓬勃發展，微信也剛要進入這個市場，Steven的研究結果發現，除非是大型的互聯網公司，否則一般的中小型公司已經很難進入行動支付的市場，他也與我們分享他日常的觀察，如目前大陸用戶會在日常生活中把微信和支付寶的使用情境分很開、用戶會期待每年的支付寶結算金額...等，這些工作上與生活上的改變都讓他覺得十分有趣。
這幾年他覺得最有趣的事之一是在IxDC 2015大會上帶學員玩表演，Steven認為「體驗設計」中的體驗本身就是一種表演，是一種戲劇的呈現方式，於是他帶大家玩遊戲，這個遊戲其實是在講「表演」中的：即興（improv）、創新（innovation）與協同合作（collaboration），後來這門課在2015年Top 100 Summit （全球軟體案例智庫）上300人的案例分享評分上，得到五星的評價。他從來沒有想過，他這樣的工科男會有一天玩即興劇、搞創新流程、站上講台跟資訊背景的學生分享體驗設計。
不可預測的未來
「你覺得未來是可以預測的嗎？」Steven問我們。從國際情勢、戰爭、各國接班人、金融危機...，這些無法預期的事情有時候就像異軍突起的黑天鵝，這隻黑天鵝就會影響牠週邊的環境，一個湖面不會有永遠的平靜。所以對他來說，未來是不可測的，所以我們需要做好準備。接下來的時間，他與我們分享Scenario Planning、Technology Roadmap，這兩者是他研究的方法，最後與我們分享他研究的題目擴增實境（Augmented Reality,AR）。
Scenario Planning
若把Scenario Planning中的“scenario”拆開，可以變成拉丁文的“scaena”，是舞台、情境的意思，“arium”是個字尾，是一個在上面的物體。Scenario就像舞台上出現了一個人，他拿了一個東西（物件），開始在上面晃，交給另一個人（互動）。情境可以分為大情境和小情境，有時候情境會變成use case，而scenario是由故事構成的。我們在做情境規劃的時候，面對的是大情境，且Steven提醒我們很重要的一點，情境是假設（hypotheses），不是預測（predictions）。
Steven用上面這張圖片解釋其中的差異，紅色的desired future是我們的「願景」，藍色的probable future是加入一些考量自身能力後的「可能的未來」，而未來有太多不確定的因素，就是灰這這塊possible future，possible future僅包含一部份的紅色desired future，但可能包含全部藍色的probable future，就看我們怎麼做情境規劃。Steven也提醒我們，Scenario Planning並不是要規劃紅色的desired future（願景），很多人誤將desired future（願景）當成possible future（可能的未來），當把自己想要的未來當成會未來的樣子，就會像很多政策規劃上發生的問題：想得過於美好，但不切實際。
情境規劃該做的事是了解會影響未來的「驅動力」有哪些，驅動力可以分為三種，一種是會持續變多的（increase)、一種是變少的（decrease），另一種是不確定的（uncertain）。
若將它們分門別類，把確定（increase、decrease)和不確定（uncertain）的因素分開，接著在不確定的因素中找出key factor或key driving forces，再把這些不確定的關鍵驅動力畫成十字象限圖，用來觀察這些不同的情況。我們以下圖中的factor A和B為例的話，A＋是「川普當選」、A-便為「川普不當選」，B+為「中東持續動盪」、B-便是「中東和平」，同時也要把已經確定的驅動力拉進來寫，Steven表示作為規劃者，一定會很希望紅色的發生，所以會寫多一點，通常的做法是會將它們寫成故事，故事可能是2018年1月1日那天報紙打開我們會看到什麼，或是網路首頁上我們會看到什麼。
所以規劃情境是從驅動力（driver）開始，找出不確定（uncertain）的驅動力，再挑出其中的關鍵（critical）因素，排成十字象限圖，然後為每個可能的情況寫故事（story），規劃者從討論中開始想像未來的樣子。最後一步是去檢視這些情況（check the status），在每個半年或每一段時間後，回頭審視這些當時寫的故事，這些故事都還只是比較high level的情境假設，需要拆解更細，才能轉化成公司各部門需要應對的做事方法。
Technology Roadmap
Technology Roadmap第一個重要的觀念是時間軸，以最簡單的結構為例，最上面是市場（Business Market），中間是一些產品和服務（Product/Service/Capability/System)，最下面是科技或技術支援（Technology/Skills/Competence/Resources），可用來說明在時間軸中的不同市場-產品-科技間的對應關係。
即使是看起來比較複雜的結構，觀念也是相同的，如下圖，橫向的箭頭代表有連續性的關係，我們可以分成幾種驅動力來解釋，一種是市場驅動（Market Driven），例如：我們先估計市場M2可以在2017年6月發生，所以回過頭來看產品和服務，我們估計有一個產品或服務PS3可以去吻合這個市場，它運用到的是科技T3，再看看我們組織內部有專案P2正在往科技T3前進，換句話說，我們若把現在的專案P2做好，就可以有科技T3去做產品或服務PS3，未來就有機會打M3的市場。另一種驅動力是科技驅動（Technology Driven），也可以說是專案驅動（Project Driven），團隊若看準了科技T4很重要，也擁有獨占的技術，所以我們在未來很有可能做出PS4的產品去打M3的市場。
然而，Steven表示跟老闆溝通時，則是用下面這張圖，讓老闆可以在紙上給予意見，在討論中發揮參與的效果。而這張結合Scenario Planning和Technology Roadmap的圖，其精神在於結合兩者，達到互補的效果。所以在這張圖上，我們需要想清楚Scenario Planning中的S1要對應到怎麼樣的Technology Roadmap，以便於和公司內部做溝通。
Steven分享他的經驗，以往做Scenario Planning時最常發生的問題是沒有辦法落地，常常變成產出一些情境放在那裡，但沒有人會用。做Technology Roadmap時也常被質疑「你確定未來的情境是個樣子嗎？」「真的有幫助嗎？」，這個時候他就需要解釋從Scenario Planning上得到的發現。所以對Steven來說，這兩個工具是需要互補的，於是他將這張圖叫做Scenario-Based Technology Roadmap，這正是他這幾年研究的方法。
Augmented Reality
Steven最後與我們分享他在在2015年研究的內容，擴增實境（Augmented Reality,AR）和虛擬實境（VR），其中他認為虛實整合AR在未來是比較有發展的。Steven用了許多電影案例分享不同時期人類對AR的想像，讓我們了解從1960後AR的演變，例如2008年的鋼鐵人，在電影裡可以用實體的手操作虛擬物件的Natural gesture input，還有鋼盔上的Wearable AR system，從這些電影對未來的想像，也可以發現科技發展的脈絡。Steven也告訴我們，當我們要說明AR時，可以分成3件事情來討論：Display呈現（可以想成output）、Interaction互動和Tracking追蹤（可以想成input），如從前的Display是穿戴式的，後來有全像投影，未來可以討論人的視角。Interaction互動上，可以看到自然手勢與聲音結合的多重控制（Multimodal）已成趨勢，除了增加效率外，結合五感的操作體驗可以讓使用情境更順暢自然。而在Tracking追蹤上，現在所有的技術都還在室內，在室外追蹤與呈現都是很難的事情，例如室外多重的光線來源就是很難控制的變因。
總結-為未來做好準備
在演講的最後，Steven與我們複習了這次分享到的方法，Scenario-Based Technology Roadmap可以幫助公司內部往未來看3至5年，對於未來，他引用于德彰老師說過的話「先去未來看未來，再回到現在看我們現在要做什麼事情來迎向未知的未來」，他認為當預備好我們自己時，就不必害怕未來發生的事情，因為沒有人知道未來長什麼樣子，最好的方式就是大家坐下來好好討論，一起去勾勒一個未來，然後做好準備。
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