文字紀錄 / 王丹陽
「價值導向的服務設計：如何實現商業目標，將用戶價值最大化，要有清晰的價值邏輯鏈；如何制定設計目標、設計策略、有哪些結果，要在一開始就明確清楚。」
了解阿里的人都知道，公司內部的「花名」傳統從成立之初一直延續到現在，我們今天的主人公「祝英台」便是支付寶高級體驗設計專家金華靜的花名。
祝英台所帶領的團隊是支付寶行業體驗設計組，主要負責支付寶的公共出行（包含公交、地鐵等），共享出行（如共享單車、網約車等），車主出行（如行車、加油、高速等），以及政務板塊（如人社、醫保、公積金的查繳辦等），生活板塊（如手機充值、生活繳費、水電煤等）。這些內容到底是什麼呢，大家不妨打開支付寶來看一看，探索一下相關的功能吧。
圖 1. 支付寶App各項服務入口
公共服務領域，很多是與大家生活、出行、政府辦事息息相關的內容，會滲透到一個個垂直行業線上線下串聯的體驗設計。
服務設計：商業發展進程下的設計變革
談到祝英台與服務設計結緣的契機，她回憶說，2013年開始接觸到了O2O (Online to Offline, 線上到線下)之後，有了線上和線下的渠道，另外當時服務設計概念起來，2014年開始就在公司內部推廣服務設計，也算是順應著整個O2O的浪潮。以前做的設計雖然說都是在現場的產品端，但其實服務設計的思維不是說因為有了O2O才有的，因為支付寶團隊以前在做線上支付（例如線上水電煤繳費以及其他應用）的時候，或多或少已經在實踐和運用那樣一種思維在做設計了，但是他們當時並沒有意識到，或者定義它為服務設計，這個專有名詞當時沒有被提出，在團隊里還是叫UCD (User-Centered Design, 用戶為中心的設計)。
祝英台回憶說，她的第一個可稱之為服務設計的專案是網約叫車服務的體驗優化設計。當時祝英台作為這個項目團隊的Leader，聯合產品團隊與設計團隊一起來優化網約叫車服務的的乘客端與司機端的產品體驗，剛開始團隊仍以做介面設計或是移動端產品體驗的思維在持續推進，但在過程中她發現，這個專案和以往做的設計不一樣了，首先整個服務已經有人在參與，譬如說一個乘客在叫車時，需要與司機交互，因此司機成為我們設計對象中的很重要的一環；另外整個交互過程由線上延伸到線下，有這樣的跨度存在；且整個鏈路很長，涉及到的產品包含了乘客端和司機端；最重要的一點是，企業、司機、乘客幾方存在很複雜的利益關係，不能完全單從C端(Customer, 顧客端)的體驗來考慮，進而產生設計決策，它需要兼顧到司機的利益，兼顧到企業的利益。如此局面促使祝英台所帶領的團隊需要進一步探索如何做好體驗設計，機緣巧合下她發現原來國外已經有一套成熟的方法體系，那個時候便藉助這個專案把服務設計這套體系引入了支付寶。
專案完成時，團隊不僅把用戶端的APP做了優化，司機端的產品也同時做了修改，另外企業的後台需要採集哪些數據，需要去做什麼樣的功能優化，以及司機和企業雙邊的交互的過程，司機的話術等等全部都做了修改。C端用戶感受到的可能只是叫車APP的體驗變好了，但其實所有底層的系統都做了優化。
「因為服務設計需要設計用戶看得見的部分和看不見的部分，用戶能感知到的部分我們做了優化，但最核心的是，底層系統的優化支撐起了上面看得見的服務，例如叫車我們要告訴他進度，周圍車的信息等等，這些都要靠底層的數據庫的優化，如此才能支撐到C端的體驗。」
商業背景下的服務設計：價值為導向
祝英台加入支付寶十年，從交互設計到服務設計，從PC端到無線端，她積累了不同行業類型的各種商業體驗設計案例，說起她理解中的服務設計，她認為包含三個重心：
「在我看來服務設計是要關注到更多的利益相關者 (Stakeholder)的利益，第二需要更多的角色來協同 (Co-work)，第三我們需要更多的在商業價值、用戶價值、社會價值這幾個維度去做權衡。」
其中核心是關注到服務相關的所有利益相關者；以往產品設計更多的是產品經理或者產品設計師在做介面的設計，但是服務設計需要組織，甚至合作夥伴、系統商、所有外部與內部的組織一起想策略來進行共創；最後傳統的體驗設計更多的著眼點是在用戶價值，但服務設計除了關注用戶價值，還要關注商業價值以及社會價值，考量更為全面。最後才會落到設計的層面，也就是設計內容，例如觸點、範圍、渠道更廣，不止包含數字化的產品，也包含線下的內容，例如空間的設計、人的設計、機具的工業設計等等。
說起服務設計和用戶體驗的差別，祝英台認為它們是不同維度的東西：服務設計是一種策略，或者我們都說服務設計是一種思維方式，例如業內有總結許多工具、方法、流程，這一套策略是為了提供更好的體驗；而用戶體驗是一種結果，可能有很多人不太了解服務設計，也可能不會用所謂的顧客旅程圖 (Customer Journey Map)，不會用服務設計藍圖 (Service Blueprint)，也不會用利害關係人圖 (Stakeholder Map)，但是他仍然在通過他的手段和方式去打造更好的體驗。可能大家都在追求體驗，但服務設計是其中一種手段，用戶體驗是一個結果。
祝英台認為，傳統的服務設計或者說現在有很多的團隊會有這樣不好的設計習慣：
問題導向：很多時候設計師傾向於挖掘現有服務有什麼問題、痛點，思考解決哪些問題體驗就能變好，可是這些問題的解決和商業目標的達成之間的關係是什麼呢？從一開始大家奔著問題去，以為解決問題，結果就自然而然美好，但在商業中，這個邏輯是有問題的；
技能導向：我們在分析問題的時候會找到問題點和機會點，但很多時候團隊成員會從自己的專業技能出發，基於專業和主觀經驗判斷去做決策。但設計是一系列的決策過程，這些經驗決策和客觀的商業目標、業務目標的關係是什麼呢？所以很多的團隊就會覺得服務設計的結果很難被衡量，價值很難被體現，業務很難推動落地，因為別人不認可。
也正是因為在實踐中經歷過諸如以上的錯誤，經歷過各種專案的打磨，她發現，在服務設計流程中，制定設計目標和設計策略是很核心的環節。
「我們透過調研可以獲得很多用戶數據及用戶信息，但是怎樣去把這些和公司要達成的商業目標做橋接、如何將用戶價值最大化，如何制定設計目標和設計策略，這些是設計中最核心最困難的。」
基於這些問題，祝英台帶領的團隊牽頭，在支付寶內部重新定義了服務設計流程：基於價值導向的支付寶的服務設計。在專案推動過程中要有清晰的價值邏輯鏈，設計要做哪些事情，有哪些結果，要在一開始就明確清楚。因此她要求設計師在第一個階段做調研和分析，但遠不只是做用戶調研，而是從三個維度進行：
用戶的維度：進行最基本的用戶需求挖掘；
內部業務的維度：了解業務的目標和策略是什麼；
生態、競對的維度：思考產品、服務在整個生態環境和業務格局裡面的品牌價值、獨特價值在哪裡。
有了這些基礎，第二個階段再去明確和分析設計目標與設計策略。設計目標的分解過程中要跟業務目標，商業目標有直接且清晰的推導過程。
「我們現在在做的所有設計，動手之前全部都要明確設計目標是什麼，基於這麼個目標再去共創策略是什麼，這個目標要有清晰的價值邏輯鏈，這些目標都是為了更好的達成商業目標，用戶價值。」
合格的服務設計師：能力與提升
最後，服務設計師要具備什麼樣的素養與品質呢，祝英台提出了三個重點一項核心：
構建同理心的能力：沒提服務設計概念之前，她認為這是設計師最重要的品質。能不能更快更準確理解用戶，理解用戶訴求、問題、感受，在這個基礎上才能設計出更好的體驗；
對商業的理解能力：設計師在構建同理心的基礎之上，當下還需要的能力便是對商業的理解。因為服務設計有更大的系統與設計範疇，要從各個利益相關者之間的做權衡，如果不能很好的理解商業，在做設計決策的時候可能會非常狹隘地只站在用戶的角度去考慮，整個商業模式、業務模式、產品模式甚至最後的體驗模式可能都是不成立的；
溝通能力：服務設計師需要去協同的，跟更多的角色去合作、去推動，因此溝通和推動能力也很重要；
專業的設計能力：這是一個設計師之所以能夠成為設計師的基礎。你可能能夠發現用戶的需求和痛點，能夠理解用戶，也能理解商業，能夠權衡各個利益相關者的利益，能去理解業務，基於這個你能夠很好的溝通所有角色一起構建很好的體驗模式，但這一切的基礎是你要有實現的能力。「到現在為止，設計的能力依然很重要，它一定是很核心的。」
那麼我們如何提升自己的服務設計能力呢，祝英台坦言道：
「我們說借事修人嘛，怎麼去提升，一定是在一個可以實踐的環境。理論的內容，或者公益性的服務探索，它們和在商業組織裡面的服務設計，完全是兩回事。最好的提升當然是找到這個環境，要有這樣的地方去實踐。」
此外，她也提到需要多一些橫向的交流。國內的國外的、不同產業的、不同公司的，大家所面臨的業務發展與社會發展問題都會不一樣，每個團隊都會有它獨到的見解或看法，例如阿里巴巴的新零售部門，本質上也都是服務設計，但是他們在實踐中收穫的經驗和沉澱的工具一定也是經過優化的，所以大家需要多交流、多碰撞，兼容並蓄才能發展起來。
透過一個小時的訪談，我們可以清晰了解到在商業背景下的服務設計中，多維度的價值實現的重要性，也感受到了支付寶專注於金融服務的體驗設計團隊對於服務設計的經驗沉澱和方法思考。基於價值導向的服務設計也是祝英台即將在323大會主場中分享，並在324工作坊帶領大家實踐的主題，更多的內容就請大家來現場深入體驗交流吧！
