文字記錄 / 林思廷
講者張群儀 Ian 是遊石設計的營運總監，他以一個台灣連鎖早餐店的服務設計專案為例，講述基本民生產業（如：早餐店）所面臨的問題，以及如何設想解方與後續的驗證。
在服務設計專案中，數位體驗設計是最大宗的類型。而這個早餐店的專案，讓遊石設計團隊接觸到過去很少接觸的領域，也就是實際人際互動體驗設計以及商業系統顧問的區塊。參與早餐店專案的契機始於2016年底，傳統連鎖早餐店聯絡上遊石，提出服務設計的需要。
分類客訴問題並找到痛點
在專案成立後，接續而來就是顧客的訪談，設計師要先了解該公司有什麼樣的問題以進行後續診斷。「連鎖早餐店的行銷部門主管告訴我，他們有客訴的問題需要解決。」Ian得知台灣大型連鎖早餐店面臨到的問題是：當美味、衛生已經變成基本條件時，要如何去減少客訴？儘管該連鎖早餐店知道他們的人員訓練、餐點品質在業界已是數一數二，但客訴始終是個存在的問題。
檢視早餐店的客訴問題，有顧客提到「肉有點硬」、「等待時間久」、「老闆臉臭」等問題。這些問題可以金字塔區分，由下而上分隔成好吃（品質）、快速（效率）、親切（服務）三部分。Ian說該早餐店營業十幾年來，一開始的客訴大多是「品質」問題，近年來趨轉為「效率」、「服務」的抱怨。客訴問題進程的變化，表現了顧客對於早餐，並不再只注重吃飽喝足，他有更多的含義是：花費多一點，不但能快速得到美味的早餐，還要有好的服務體驗。
釐清重要關係人與行業業態，了解案主背景與目標
Ian接著介紹連鎖早餐店的服務傳遞，服務內有三個重要關係人，分別是企業總部、加盟主和消費者。企業組織訂定標準來約束規範、教導加盟主，讓加盟主去提供生產力，促成消費者對食品本身和服務上的滿意度。整個服務傳遞接觸點在加盟主，而加盟主有不同的樣貌，在不同的營業區域也會因消費者生活型態不同，影響特定早餐分店要用何種模式進行營業。例如：是否需要多做一些社會回饋來拉攏客戶？這些不同型態、風格的加盟店，也增加總公司控管加盟體系時的困難。
講者也提到民生基層服務業的業態，台灣的早餐店特性有以下幾點：
效率導向，要在短時間內使出渾身解術地盡量賣
連鎖加盟的柔性管理
基層服務業（青年創業、二次就業或新住民工作）
連鎖加盟生態的利益關係人，有不同的個別目標。總公司需要做輔導，塑造品牌力，得到消費者信任。加盟主則想做頭家，自己打拼賺錢。消費者則想選擇服務好、速度快的美味餐點。
歸結成功模型，強化內部與外部服務
設計團隊也歸納出早餐店的成功方程式。首先是總公司提供政策和原料，透過訓練與教學，傳遞服務技巧給加盟主。店主利用勞動力和服務來達成消費主預期的滿意度。然而，加盟者有500多家，要怎麼控管他們符合消費者的期望呢？加盟主塑造的體驗可能低於預期，理所當然地會接受到抱怨與客訴，並流失客群；當體驗等同於預期，消費者也許會接受或轉向試試其他家早餐；當體驗高於期待，才能把過路客變成忠實客戶。讓顧客的體驗高於預期，接著取得信任、建立口碑。這樣的循環是進行這項專案的目標。
要達成這樣的專案目標，內部和外部的服務品質都要到位。內部的服務指的是總公司對加盟主的支持，當加盟團隊對公司產生信任與忠誠度，能增加生產力，也降低「跑貨」的可能，因而造就正向循環，讓加盟主能充分傳遞總公司的價值，塑造好的外部服務體驗。
發掘挑戰
了解了早餐店的業態後，發現了這個基層民生服務業可能面對的問題。例如基本工資導致成員流動率高，也因為職員青黃不接，造成人員訓練困難，服務無法到位。另外，不同地區、不同加盟主的經營下，流程常常缺乏標準，這樣的不一致性也是對品牌的傷害。而店內協作複雜，則是另一隱憂，因為人員需要充分協作，才能在短時間內消化突發狀況，若合作不利，將會大大影響到顧客體驗。再來是總部對加盟店的鞭長莫及，需要透過業務柔性勸導，才能達到品質標準。
面對以上問題，設計團隊歸結出三項挑戰：
不插電的服務取徑：總部想在品牌既定印象底下，升級為更好的早餐店。換言之，他們雖賣紅茶，但是定位並非高級茶館，而仍是傳統連鎖早餐店。所以強調「不插電」的概念，他們不需要引進POS（ Point of Sale），不要加盟店去使用平板點餐方式，因為這可能會減弱點餐速度，並增加加盟主營業的成本。他們要遵循傳統不插電的服務。
重新定義客訴問題：觀察了解客訴問題如何產生，再去產生解方。
組織服務力的強化：服務是有階段性的傳遞，如何用組織力量去做組織服務力的建構和強化，讓消費者感受到改變，以達成有感的設計？
在組織與田野間的學習
「我們的案子有四個月做田野，四個月做設計」張群儀總監坦言這個案子花了蠻久的時間，他們很願意自田野調查中，從業態和顧客的行為中學習。在做田野調查時，設計團隊盡可能以質化和量化研究並重。他們走訪了北中南東的分店做路訪以及員工訪問，也訪問了總公司方。在路訪的結果統計中，35.7％的消費者在選擇早餐店時，重視「便利性」，26.2%重視服務特質。便利性包含了地點的便利和出餐的快速，地點的便利很難改變。所以出餐的快速和服務特質便是設計團隊可以著墨並改善的項目。總地來說，服務體驗的改變是這家早餐店必要進行的。
了解顧客的期待後，設計團隊著手重新定義設計問題。他們發現客訴都來自生意很好或生意很差的店面，生意很差的店面因食物基本品質不好而得到客訴；而生意好的店則是因為太忙以致忽略顧客感受。至於客訴發生時間點，則是當顧客久候、錯單、漏單、錯序或外帶品管不好時發生的。而以上問題，都是服務品質上的問題，都是除錯的問題。設計團隊的任務則是協助顧客進行除錯。
服務設計流程
張群儀總監接著講述這個專案的服務設計流程，會利用擷取經驗、了解鴻溝、改善經驗、評估驗證這幾個步驟來改善服務。過程當中，在消費者端有「秘密客直擊」，也會做顧客短訪和加盟主訪談，並在訓練店做定點觀察，以聆聽顧客的真實聲音。在組織端訪問了主管，包含物流、倉儲，也進行服務創新的共識工作坊。在工作坊之前的田野調查中，建立了九份消費者人物誌，知道有些人吃早餐是為了培養感情的、聊天，也有些人是早餐就是為了填飽肚子。也整理了五種加盟主的人物誌，那9種不同的顧客和5種不同的加盟主，要如何進行服務創新是個難題。
在過程中，透過情境討論、概念聚焦、場景建構和服務模擬，最後決定在內部服務跟外部服務，都各做一件事情。內部服務透過人員訓練強化，來傳遞服務傳遞。外部服務的改進則是提供加盟主一個可實行的標準流程架構。
由於買早餐的流程看似一致，卻各有不同的消費體驗。所以設計團隊從「提供服務標準教育工具」、「提供消費者期待的指引」、「給加盟主方便的提示」來出發，從這三個方面著手，讓形形色色的點餐方式，都能進行流程改善。
利用從工作坊、田野得到的用戶資訊，他們整理出各個流程，分為不同的類別跟階段。內用或外帶的點餐、電話或實體的點餐，都是不一樣的流程。也做了簡單的海報告訴加盟主，人員訓練時，老手可以彈性做，新手則要全學。在標準流程底下，給加盟主自我調適的空間 。
也增加行為導引設計（區域識別、點餐服務只是、動線導引、菜單），提供消費者空間與期待的指引，並透過引導性設計分流，減少時間、加快取餐速度。同時需要教育、引導消費者，例如印有「點餐找我」的帽子在潛意識引導消費者。針對人員訓練強化，則透過教材融入組織行為教育去教育人員。設計團隊在早餐店導入做中學的體驗式教育，透過引導式的教學告訴加盟主應該要做什麼事情。並提供服務情境教學影片和服務情境卡片教學，示範、提醒服務重點與建議話術，以上是希望業務能配合執行的教導工作。經過和早餐店團隊的共創活動後，試圖從內部服務和外部服務銜接的區塊去改善客訴問題。
遊石設計團隊最後以試營運來進行驗證，他們找了地區的業務進行新人教導，並找直營門市試營運，了解可修改、排序之處。
「服務」是讓消費者選擇的關鍵
在演講最後，剛好有機會從事民生基礎服務業工作，Ian提出了一些心得：
商業設計服務專案也可以不插電
透過加強人員「基本訓練」與「團隊協作」減少客訴問題
當一級用戶和二級用戶的樣貌過於複雜，可先聚焦在一級用戶
定義主要架構性的「標準流程」，但容許「個別創意」表現
設計利用可見可及的物件來「引導用戶行為」
用可以讓組織團隊「少做一件事」的思維角度出發來引導改變：不額外放大架構去框住你，讓你學一件新的東西
在既有加盟體系中，克服「組織慣性」和「柔性管理」的門檻
「我們做的服務設計不是天大的服務創新，而是在做漸進式的改變。我們想要做到，當消費者遇到兩個早餐店有相同的品項與價格，『服務』就是讓消費者走進那家早餐店的關鍵。如果有紅、橘、綠三家早餐店，我希望你走進的是經過服務設計改善的、橘色的那一家。」張群儀最後總結說道。
